„Udělám to sám nebo je v tom nechám vykoupat?” Co je při vedení lidí správně?

📢 Pusťte si audio verzi článku:

„Já už nevím, jak toho klienta oslovit. Nemohl byste to zkusit vy?“ „Prošla jsem snad všechny databáze a pořád nemůžu najít vhodného kandidáta. Podíváte se na to?“ „Mně to prostě nejde. Už jsem to zkoušel několikrát. Je to moc těžké.“

Pokud vedete lidi, podobné věty jste nejspíš slyšeli mnohokrát. A možná vám při nich automaticky naskočí: „Tak pojďte, já vám pomůžu.“ Otevřete úkol, navrhnete řešení, napíšete zprávu klientovi nebo opravíte prezentaci. A za chvíli zjistíte, že kromě své práce děláte ještě práci několika dalších lidí.

Pomáhat svému týmu je samozřejmě součást zdravého leadershipu. Jenže existuje tenká hranice mezi tím „pomáhám člověku růst“ a „učím člověka, že když je problém, stačí ho přinést šéfovi“. Na této hranici se buduje a nebo naopak vytrácí samostatnost vašeho týmu.

Zachránit, nebo nechat vykoupat?

Když za vámi někdo přijde s problémem, můžete snadno sklouznout do jednoho ze dvou častých extrémů. První zní: „Jasně, pošlete mi to. Já to udělám.“ Daný problém nejspíš vyřešíte rychleji a snadněji než váš kolega. Jenže pokud toto děláte často, nepřebíráte jen samotný úkol - ale spolu s ním i odpovědnost za něj.

Druhý extrém je opačný: „Nevíte, co s tím? Tak si prostě poraďte.“ Jenže když lidé necítí žádnou ochotu pomoci, mohou začít problémy skrývat nebo se v nich zbytečně točit. A vy o nich nemáte tušení, dokud někde nevyplavou na povrch.

Ani jeden z těchto přístupů není ideální. Klíčové je poznat, jakou míru podpory daný člověk v konkrétní situaci skutečně potřebuje. A možná vás teď překvapíme: zkuste nezačínat u něj, ale u sebe.

Jaké máte „ucho“?

Vypůjčíme si nyní teorii čtyř uší německého psychologa Schulze von Thuna. Ta říká, že každé sdělení můžeme slyšet na několika různých rovinách – jako čistou informaci, výpověď o druhém člověku, sdělení o našem vzájemném vztahu nebo jako výzvu k nějaké akci. Podle toho pak na úplně stejnou větu reagujeme velice odlišně.

Představte si, že jedete autem a někdo vedle vás řekne: „Tady je docela vedro.“ Co uděláte? Automaticky zesílíte klimatizaci? Jen odpovíte, že má pravdu? Napadne vás, že vás kritizuje za špatně nastavenou teplotu? Nebo si řeknete, že je mu zkrátka horko?

V manažerské praxi si můžeme podobné reakce představit velmi jednoduše.

• Přes věcné ucho slyšíme především samotný fakt. Kolegyně řekne: „Tahle pozice je opravdu těžká.“ A vy si řeknete: „Ano, máš pravdu, to je.“ Berete její větu jako informaci, ne jako žádost, abyste s ní něco udělali.
• Přes ucho sebeprojevu vnímáme hlavně to, co nám druhý člověk říká sám o sobě. Za větou „Nemůžu najít vhodného kandidáta“ tak můžeme slyšet: „Jsem z toho už unavená,“ „Jsem frustrovaná“ nebo „Nevím si rady.“ Možná po vás vůbec nechce řešení. Jen vám sděluje, jak se v dané situaci cítí.
• Přes vztahové ucho slyšíme, co výrok vypovídá o nás nebo o našem vzájemném vztahu. Kolegyně řekne: „S tím klientem se mi špatně pracuje.“ A manažer slyší: „Přidělil jste mi špatného klienta.“ Přitom nic takového možná vůbec nezaznělo.
• A přes výzvové ucho slyšíme především: Co po mně chce, abych udělal? Věta „Nemůžu najít vhodného kandidáta“ se tak v naší hlavě snadno změní na „Pomozte mi ho najít“ nebo rovnou „Najděte ho za mě“. A právě tady mohou mít manažeři tendenci příliš rychle vyrážet do akce a přebírat řešení na sebe.

Žádné z těchto uší není samo o sobě dobře nebo špatně. Problém nastává, když automaticky předpokládáme, že jsme správně pochopili, co nám druhý sděluje. Tomu se snažte předcházet a raději se přímo ptejte: „Co ode mě teď potřebuješ?“

Kdy a jak moc pomáhat?

Jedna z nejčastějších pastí, která leží v hlavách vedoucích pracovníků, zní: „Bude rychlejší, když si to udělám sám.“ A ono možná opravdu bude. Jenže pokud dnes za kolegu napíšete e-mail, vyřešíte komplikaci s klientem nebo rozhodnete pokaždé, když si neví rady - zítra s podobným problémem přijde znovu. To, co vám jeden den ušetřilo dvacet minut, vás později může stát hodiny.

Míru pomoci přizpůsobujte zkušenostem člověka. Nováčkovi, který je u vás dva týdny, možná budete muset postup znovu ukázat a situaci s ním projít. U zkušenějšího kolegy už často stačí správně položená otázka, nasměrování nebo konstruktivní feedback. Pomáhejte tolik, kolik je v danou chvíli potřeba - ne tolik, kolik zvládnete vy převzít.

Buďte parťák pro hledání řešení, ne realizátor

Další užitečná věc je dávat lidem prostor dělat věci jinak, než jak byste postupovali vy. Někdy jejich řešení nebude dokonalé a někdy budou dělat chyby. Bez toho se ale nenaučí samostatně rozhodovat ani přebírat odpovědnost za svou práci. Jak jsme psali v článku Trestáte sebe i své lidi za chyby? Pak se ale nemáte jak rozvíjet, bezpečný prostor pro chybování hraje v rozvoji vašich lidí obrovskou roli. A pro růst byznysu právě ten potřebujete.

Řešení daného problému přitom klidně vymyslete společně. Jen po rozhovoru vraťte další krok tam, kam patří. Řekněte: „Máme dvě možné cesty. Vyberte jednu, zkuste ji a dejte mi vědět, jak to dopadlo.“ Cílem není, aby vás lidé přestali potřebovat. Cílem je, aby vás postupně potřebovali méně k realizaci řešení a více jako oporu při hledání vlastního řešení.

Končí i ve vaší firmě složitější problémy stále u manažera nebo majitele? Možná je načase lépe nastavit role a odpovědnosti v týmech. V Human Capital s tím firmám pomáháme v rámci Externího HR. Chcete i ve svém týmu podpořit větší samostatnost? Ozvěte se nám přes formulář níže.